Jacek Santorski
Partnerzy liderzy frajerzy
2003-01-24 Puls Biznesu
źródło:
formatting link
Partnerzy, liderzy, frajerzy
2003-01-24, Puls Biznesu
W filmach o Bondzie agent kogoś ratuje, goni, potem ucieka, po
czym wyratowany z opresji znów śledzi. W życiu społecznym czy
w firmie - to groźna pułapka, mówi Jacek Santorski, psycholog.
"PB": Po co biznesmeni szukają wsparcia u psychologów?
JS: - Poszukują psychologicznego ładu dla siebie i swoich zespołów.
Sytuacja ekonomiczna wymaga, aby psycholog pomógł pracownikom, by
nie nie tracili czasu i energii na sprawy niezwiązane z produkcją,
sprzedażą i współpracą. W socjalizmie zawsze był czas na tzw. herbatkę.
Dziś - na intrygi i plotki. Dlatego, że ludzie są niedoinformowani,
niepewni. Spekulują kto, co, dlaczego... Uruchamiają się atawizmy -
jak w stadzie gadów, wygrzewających się w błocku. Syczą, gdy czują
zagrożenie.
- Co w pracy prowokuje tę niepewność?
- W latach 80. w USA zbadano "co menedżerowie naprawdę robią".
80 proc. ich pracy to polityka. W dwóch wymiarach: niezbędnych
działań na poziomie zarządu, rady nadzorczej, public relations,
"wewnętrznej sprzedaży", ale i w ujęciu patologicznym: kolesiostwo,
układy, własna kariera.
- Jeśli jednak dzięki tej polityce radzą sobie na rynku...
- Nie zawsze. W sierpniu 2002 r. w "Harvard Business Review" ukazała
się analiza działań zarządów i rad nadzorczych firm, które zbankru-
towały w ostatnim roku (m.in. Enronu). Nie wyróżniał ich wiek ludzi
z zarządów, procedury, dostęp do akcji itd. Wyróżniała ich tylko
polityka! Dobrze działające rady czy zarządy cechują zaufanie i sza-
cunek. W źle pracujących tworzą się układy, grupy nacisku, nie ma
dostępu do informacji.
- Biznesmeni wiedzą o tym?
- Niektórzy chcą odpolitycznić działy czy firmy. Można zaobserwować,
że "polityka" zaczyna się tam, gdzie menedżerowie i pracownicy wcho-
dzą we wzorce relacji międzyludzkich nazwane "trójkątem dramatycznym".
To schemat, w życiu społecznym gwarantujący popularność populistycz-
nym partiom i grupom wpływów.
- To znaczy?
- Wystarczy wystąpić z przekazem: jestem jednym z was, który "przej-
rzał". Jesteśmy (jesteście) ofiarami. Wskażę prześladowcę i zostanę
waszym ratownikiem. Napiętnuję, będę zwalczał prześladowcę (a więc
uczynię z niego ofiarę). Potem spotkam się z trudnościami i zwrócę
się do was o ratunek. I tak dalej. Tak wciągają masy: Radio Maryja,
Samoobrona, skrajne ugrupowania z lewa i z prawa. Nawet Lechowi
Kaczyńskiemu zdarzyło się w kampanii przed wyborami prezydenckimi
w Warszawie wpisać w tę poetykę. Magnetyzm "trójkąta dramatycznego"
dobry jest w filmach o Bondzie: agent kogoś ratuje, goni, potem ucie-
ka, wyratowany z opresji znów śledzi... W życiu społecznym to groźna
pułapka. Dlatego uwikłanie w nią nazywam "emocjonalnym frajerstwem".
Tak nie można zbudować ani zdrowej rodziny, ani społeczeństwa.
- Ani zdrowej firmy...
- W biznesie jest lepiej niż w polityce czy życiu społecznym. Częściej
rola prześladowcy jest jawna. Szef dyktator nie udaje, że będzie nas
ratował: trzyma za mordę - ma być wynik i koniec! To mniejsze zło niż
szef manipulant.
- Jak liderzy manipulują?
- Makiawelistyczny lider najpierw się zaprzyjaźnia i wiele obiecuje.
Potem wyciąga z nas informacje, na podstawie których zwalnia kogoś
albo i nas samych. Z pozycji "ofiary" wymusza pracę po godzinach.
Jeżeli liderzy zaczynają działać według schematu "trójkąta dramatycz-
nego", wywołuje to podobne zachowania pracowników. Ktoś komuś pomoże,
potem chce przysługi... Zaczyna się załatwianie wzajemnych interesów.
Zmiany uważa się za akcje prześladowcze. Z czasem szef ratownik zo-
staje ofiarą.
- Jak lider może tego uniknąć?
- Przeciwieństwem "trójkąta dramatycznego" nie może być sam zdrowy
rozsądek. Trzeba odwoływać się do emocji, ale nie grać na nich. Po-
litycy centrum - Balcerowicz, Olechowski - tracą popularność, gdyż
posługują się racjonalnymi argumentami. Reaguje na to 10-15 proc.
populacji. Daniel Goleman, popularyzator modeli inteligencji emo-
cjonalnej w biznesie, wskazuje, że skuteczni na dłuższą metę lide-
rzy dostosowują się do podwładnych, aby potem prowadzić ich przez
rezonans (czyli współbrzmienie - zdobycie zrozumienia i poparcia),
dialog oraz odwołanie do wspólnych wartości. Niestety, gdy ludzie
czują się zagrożeni, pokusa uruchomienia "trójkąta dramatycznego"
i zbiorowej paranoi może zwyciężać.
- Nie można wyrwać się z takiego trójkąta?
- Mogą powstawać enklawy, "wyspy zdrowych relacji". Łatwiej o nie
w biznesie niż w życiu społecznym. To może być menedżer, prezes
firmy, który to rozpocznie i prowadzi politykę otwartą. Dostrzega
pracowników, wywołuje rezonans, zdobywa zaufanie. W sytuacjach tru-
dnych ściąga cugle, ale przedtem konsultuje się. Potem popuszcza,
coach'uje i monitoruje. Informuje i ma kontakt z rzeczywistością.
- Jak to wygląda w polskich firmach?
- Jest chyba mniej "wysp zdrowych relacji" niż na Zachodzie. Ale
znam wyjątki. Choćby Allianz - prezes Paweł Dangel zarządza w in-
teligentnym emocjonalnie stylu. Łatwiej o zdrowe relacje w firmach,
w których akcjonariat pozostaje bliższy zarządowi. Wśród liderów
powstaje rodzaj tęsknoty - może nawet "dobry" snobizm: chcą zarzą-
dzać z klasą - jak np. Bertrand Le Guern w TP SA. Nie boją się dzie-
lić doświadczeniem, wiedzą, tym, czego nauczyli się na Zachodzie.
Jak Jacek Nitecki, twórca i właściciel Nitechu, teraz prezes Anta-
lisa... Pracuję właśnie nad książką: "Jak zarządzać skutecznie
i z klasą?", przeznaczoną dla tych, którzy chcą robić w Polsce
biznes z klasą. Pod prąd temu, co wokół.
- Dziki kapitalizm się już u nas skończył, czas ucywilizować siebie
i struktury...
- Proszę nie zapominać, że patologia wdarła się też w amerykańskie
konglomeraty. Książka Golemana "Naturalne przywództwo" powstała na
podstawie badań przeprowadzanych nie nad Wisłą.
- Rozróżnia Pan trzy rodzaje przywódców: liderów, partnerów, fra-
jerów. Kto jest kim?
- Użyłem słowa "frajerzy", bo dziennikarze na nie zareagują. To
pojęcie z poetyki "trójkąta dramatycznego". Gdybym rzekł liderzy
i partnerzy, siedziałyby panie z innym ciekawym gościem. Żartuję...
Ale coś w tym jest.
- Kogo nazywa Pan frajerem?
- Tych, którzy inicjują grę w "trójkąt dramatyczny". I tych, którzy
bezwiednie w grze uczestniczą. Frajerstwo emocjonalne powoduje, że
jest się sfrustrowanym. Ludzie nie czują się ze sobą dobrze, nawet
jeśli wyżywają się aktualnie w roli prześladowcy/ratownika.
- Co radziłby Pan menedżerom, którzy chcą wyjść z "trójkąta dra-
matycznego"?
- Rozpoznać chorobę. Gdy uświadomi się to ludziom, są zaskoczeni:
grałem w to od 20 lat? Potem pora na próbę wyrzeczenie się oska-
rżania i skarżenia się - czyli niewchodzenia w rolę ofiary czy
prześladowcy. Z firmą Chiltern urządziliśmy mnóstwo debat i sesji:
menedżerowie mieli zidentyfikować przejawy trójkąta w swoim przed-
siębiorstwie. A potem, jak anonimowy alkoholik, stwierdzić, kto
wykazuje skłonność bycia ofiarą, ratownikiem czy prześladowcą.
A potem próbować abstynencji.
- I trzeba do tego konsultanta?
- "Trójkąt dramatyczny" jest jak próchnica - powszechny, czasem
trzeba iść do lekarza, by dowiedzieć się czegoś o profilaktyce.
A potem stosować się do zaleceń.
- To jak zagrać emocjami, aby to nie był trójkąt?
- To trudne. Jak egzekwować - nie prześladując, pomagać - wspie-
rając odpowiedzialność, zwracać się o pomoc - bez skarżenia się.
Gdybym ogłosił, że mam uniwersalną receptę, co bym robił? Wszedł-
bym w rolę ratownika.
[Agnieszka Ostojska, Karolina Guzińska]